如此有智慧的指导，华为员工理应是百依百顺的，但实际状况却恰恰相反，任正非经常被公司惩罚，被员工批判。

早些年，华为有一次修了一个小建筑，很快被拆掉，不久，华为内部贴出通知说，因该建筑结构失误构成公司丧失，对决策人罚款一千元，被罚者便是任正非。

在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上，在为期四天的进修中，各位公司打点者无论职级多高，都是普通学生，大家努力进修、积极各抒己见，在此中开放性的探讨中，有一些是对任总的批判。任总不停倡始心胸开放，倡始批评与自我批评，大家威力这样各抒己见，公司威力一直前进。蓝军/思想钻研院在这里将此中局部对任总的原汁原味的批判意见汇总，表述不必然精确完好，仅供任总及公司各位高管参考。我们想强调的是，这里面不只是对任总的批判，也是对我们所有高层打点者和HR体系的批判与反思。

这么多短期鼓励资源，但如今来看，我们13-15级员工的工资还是缺乏市场吸引力；好比我们的破格提拔，被各级打点团队做成了每级平衡的晋升比例，重点放在打点者了，专家的提拔和鼓励始终短缺。如今公司还呈现了一个怪现象，就是传统业务的一些打点者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于如今每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳时期做出最佳奉献的年轻人，我们很被动。我们HR政策上，不深刻实际，不理解业务，不器重专家，不器从头人所照成的洪流漫灌，状况是十分遍及的，也是大家诟病比较多的。我们打点者和HR体系都必要反思。

标题

厘革不能只找容易的改，不能永远摸着石头过河，摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题，我们还是要倡导架构性厘革处置惩罚惩罚构造性问题，敢于厘革、勇于厘革、擅长厘革。我们公司厘革要借鉴此次国务院大部制厘革的经历。国务院大部制厘革计划是没有相关利益人插手的，由专家组间接对口最高层，厘革计划根本成型、濒临完成时，才邀请如今的部长看计划，请他们提意见。不然，屁股决定脑袋，只会是探讨探讨再探讨、一事无成。

研讨中，大家认为精力鼓励十分重要。但精力鼓励绝对不但是发几个牌子，给点奖状。对于良好员工来说，最大的精力鼓励是做一番有前途的事业。为什么云战略分队大家挤着头也要进来，其他一些分队门可罗雀？其实如今云战略分队是啥都没有，低级的很。因为想来的这些人都分明，云是趋势，云是将来，就算华为做欠好云，就算本人将来不在华为做，但本人绝对是增值了，再找好工作也不难。为什么如今最良好的大学生，不乐意来华为，更乐意去BAT，因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的，而华为总说聚焦管道什么的，一般学生也不了解，人家就不乐意来。华为要连续吸引最良好的人才，最好的就是做勇立潮头的业务。

人力资源2.0总纲研讨班

任正非有一次到日本出差，应该自付的酒店洗衣费，不小心连同其他费用一起报销了，后来被审计出来，审计部专门找任正非谈话，对不起，这笔费用得退回来，同时任正非还为此写了一份检讨。

五、干部打点要风险和效率上追求均衡

十、战略预备队原本是中央党校，但由于实际运作执行问题，成果酿成了五七干校

任总强调向美军进修，强调一线经验，强调海外经验，出格是艰苦地区的海外经历，这自身没有错，但当前执行过于生硬和一刀切。这些年我们搞之字型开展，根本上所有高一点的打点岗位都强调有海外经历，没有海外经历不能上岗，是不是要这样绝对化、一刀切，这点要反思。

同时，华为将自我批判当成一种才华来成立。华为对干部选拔的两个根本准则，一是要认同华为的核心价值不雅观，二是具有自我批判的才华。

战略预备队是公司面向业务转型的战略之举，这种机制十分有战略价值。在任总的设计中，战略预备队是良好干部预备，这个预备就是蒙受新思想新战法，在实战中固化进修，然后投入到组织中去动员组织前行，并且有了大量的干部储蓄，对于在岗惰怠干部是威慑，并且良好干部也通过预备机制活动起来了。这本是十分好的战略思想。

华为规定，没有自我批判才华的员工，不得再被提拔。上至总裁，下至主管、专家，但凡没有自我批判才华的干部，三年后一律免职。

自我批判，是华为内部建设的一种自我纠偏机制。华为典型的案例是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。2000年9月1日，华为研发体系组织几千人插手“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的自我批判大会，在大会上把研发中由于工作不仔细、测试不严格、自觉创新等孕育发生的呆死料单板器件，以及因而而救火孕育发生的机票，用镜框装裱起来，作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干。

“你们必然要炮轰。假如你们感遭到公司在根底钻研的体制、方法上还存在哪些问题，可以提出意见，我们会真心赤心地吸纳，一步步去仔细改进，这样威力促进公司开展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样，贴在心声社区上间接炮轰我，我把谬误揽到本人身上，‘我错了，我改’，才有厘革的借口。又不用慰藉什么人，厘革力度又大，这就是炮轰本人的益处。”

从任总的哲学思想来说，任总不停推崇英国的厘革，不推崇法国的大革命，认为厘革比革命好，成立比毁坏好。任总这几年对公司改革的态度不停是倡导多改良少革命，多做增量性改革。导致如今呈现了此外一种状况，我们公司上高下下不偏不倚用得太极致了，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协。人人都知道要厘革，不改不行，但多年来是探讨探讨再探讨、不停没改成。

8、不能基于陈述请示内容、陈述请示好坏来否认陈述请示人员或必定陈述请示人员；

4、不能把不偏不倚用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协；

AR、VR刚初步出来，老板就说将来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢？就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的才华，去捡哪条鱼也要能识别，也要建才华。人工智能出来后也是很保守，就是跟着走，接着人工智能我们就强调搞内部打点，但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部打点感趣味的，还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的工夫先立起来了。还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去中心化，其实我们不停在去中心化啊，云计算就是去中心化的，就是典型的散布式计算，下一步我们还要搞散布式路由器，就是去中心化的。老板想的是打点去中心化的，技术跟打点没什么关系。智能驾驶还没初步谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做。

“弊端与谬误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能酿成伟大的士兵。”

标题

余承东的成远程径，是在研发体系下把WCDMA根本做成的状况下，才出去的，假如早些时候出去，还会不会成为如今的余承东？如今把研发一些人那么早先放到海外，再回来想间接成为一个良好产品Leader是很难的。固然，产品线子总裁再往上，想开展为商业首领，要有一线经历、海外经历，大家认为还是有须要的。

02

还有谁是一线，谁是二线，这个问题往往也引起很大的争议。大家为什么要争？因为一切是要向一线倾斜，人力资源部也是这么执行的。假如依照经营商业务的模型定义，在出产者业务中，真正面向市场一线的是促销员，是渠道，那出产者BG在中国区的1000多人全是机关，他们都是打点者。不能把经营商总结出来的经历自觉适用于其他领域。

9、任总的很多打点思想、打点要求只适用于经营商业务，不能适用于其他业务；

5、干部打点要风险和效率上追求均衡；

对于成熟的业务，打点越来越成熟，打点上的压力逐渐变小，打点者的价值会逐渐下降；而对于新业务，不确定增大了，对专家的必要更强了，要通过专家步队应对不确定性，专家的价值会越来越大。面向充塞机遇和挑战的将来，我们要进一步强化专家对公司开展的价值，给专家步队给技术赋权和业务赋权，价值分配也要公平地向打点者和专家合理分配。

九、任总的很多打点思想、打点要求只适用于经营商业务，不能适用于其他业务

总的看来，我们在干部的矩阵打点过于复杂，我们干部打点将来要风险和效率上追求均衡，必要从头梳理干部打点的权利分配。共产党的干部选择计谋也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线，和各种人聊天，多方位理解某些干部，恒久综合不雅察看。必要说明的是，这种深刻考查不是为了360度考查找完人，而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考查联结干部的业绩，是很价值的。

二、不要过早否认新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿

03

前 言

民主生活会，是华为坚持多年的自我批判方式，主要在中高打点层，频度是三个月或半年，岂论任何人，包含任正非都必需插手民主生活会。

3、工资、补助、奖金、恒久鼓励机制等价值分配机制必要系统梳理和考虑；

对于专家在组织中的价值发明地位以及价值分配，过去有段相当长工夫是被相对矮化的。我们总是说有双金字塔，左边是打点干部金字塔，右边是专家金字塔，但是客不雅观来说，右金字塔是有所坍塌的。原来老板不停导向做打点者，打点者做欠好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为如今不缺打点者，缺的是专家。

中国市场上，如今经营商省级总经理不乐意见太多华为的各个层级的高管，而是十分乐意见华为的专家，听华为专家的业务建议，以至点名每年希望见到某些专家2-3次。但是我们价值分配上，专家远低于打点者，这是事实，也是现状。

恒久鼓励分配规则必要更片面、更理性考虑。目前恒久鼓励的个人额度是基于职级，导致各部门为了抢包，拼命的比着涨职级，并且股票一旦配上去了就不能减下来，老本也大大地刚性化了。去年的配股规则问题的确很大，用电脑间接算到个人，两三年的落后分子去年通过电脑一算，成果反到配得不少。有些马上要退休的员工，股票配资网，因为抚慰性质的晋级导致忽然有大量的配股额度，也是很难了解。大家遍及认为，政策出发点很好，但优良的愿望没有到达。TUP可以转换为ESOP，对很多人是很大的冲击。TUP前面5年已经享受了收益，如今又可以转换为ESOP，太随性。

10、战略预备队原本是中央党校，但由于实际运作执行问题，成果酿成了五七干校。

04

做产品最重要的是有生机、有朝气，敢于颠覆，敢闯敢干，IT财富是年轻人的天下。实事求是从成果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、以至产品线总裁，相当局部的人做的欠好。客不雅观来说，市场经历、海外经历不能成为SPDT经理的一定加分项。IT财富良好的产品经理，是要有共同本色的，其深度考虑才华、洞察才华、决断才华、综合打点才华是不成替代的，而市场一线的才华，更重要是洞察人心的才华，搞定客户的才华。我们不能一个大政策一来就那么僵化，那么一刀切。我们造就人才，是为了我们事业胜利。不能为了造就干部就必然去活动。

由于强调之字型开展，强调海外经历，华为的SPDT经理停止了多轮循环。如今去看，如今绝大局部SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏生机，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经历，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有抱负和幻想做好产品的良好年轻产品经理。按华为的条件，雷军就分歧格，因为他没有海外经历；乔布斯也有问题，他就素来就没来过中国。

2018年3月，华为的蓝军组织在高研班上组织了一次对任正非的批判，然后原汁原味地在心声社区颁发，以至还以电邮文件的方式发布出来。列出的十宗罪别离是：

有效的价值分配是鼓励价值发明的根底，两者相辅相成。在人力资源2.0纲要中，建议我们要系统审视和探讨优化这个问题。

这几年，公司运营好，在价值向奋斗者倾斜的领导思想下，员工们遍及得到很好的经济回报，这是华为奋斗者文化的间接表现，也是华为核心合作力所在。任总不停强力鞭策公司分配向奋斗者倾斜，但是，这几年，非理性、运动式、一刀切的福利上涨（此中的不少是任总强力鞭策的），以及过于机械的执行机制，也构成了不少问题。

成立自我批判的机制和才华

如今的恒久鼓励承载了太多东西，承载了恒久价值分配，又承载了鼓励、福利、现金流等综合问题，还承载了退休保障，是不是要承载这么东西，能不能恒久承载这么多东西，我们没有想分明。由于从实践上没有处置惩罚惩罚这个问题，构成恒久鼓励配股政策每年变来变去，老板是实用主义者，表里变革老板首先想到要改的是股权政策。

关于呼唤炮火，也要辩证地看。对于出产者和企业领域，单个客户购置量少，呼唤炮火是没有意义的，强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化。即使在经营商业务领域，呼唤炮火也不能成为本人不作为、不建才华的借口。

战略预备队的需求是开展战略业务和才华转型，战略预备队的规模应该是需求方来确定的，如今迫切必要把战略预备队的需求梳理分明。不能战略不分明，就求快贪多，就大规模搞战略预备队。过去一年，战略预备队运作过程中的确有不少问题，脱离业求实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与良好人才引荐和干部任用衔接，队员出队艰难，一线嫌职级高、用处不大，不乐意接。不少队员感到徜徉。这些问题不能回避。

华为的组织批判有多种模式，包含：民主生活会、MFP、心声社区、集体宣誓。

标题

MFP（Manager Feedback Program，经理人反响方案），既是指导力的一个打点工具，也是成长组织批判的一个方法，通过征集部属对上级主管在打点方面的意见和建议，鞭策打点者片面认识自我，考虑改进，最好的股票配资网，制定方案，施行改进。

但在人力资源详细政策的执行过程中，存在任总过于强势、领导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、生硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见，不敢跟老板PK，没有表现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提来由理问题的方法，在一初步提出方法时口头上也比较强势，但实际上任总还只是在表达本人的考虑与想法，若执行者深刻剖析后将利弊予以客不雅观展示，任总其实是比较能客不雅观剖析与调整的，是能妥协的。

我们要坚持以责任成果导向的基本准则选择干部、提拔干部，主官的惟一目的是乐成，不是陈述请示。我们要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部能取得更大的开展时机，让那些只擅长价值出现、擅长自我包装的干部现出本相，逐出我们的主官步队。

当前，泛网络的市场一线比产品线、比出产者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬报酬劣势，职级遍及偏高，以至导致人才循环呈现问题，是很多指导集中反响的问题。海思一个高等级的资深专家，报酬比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上，职级、工资、补助奖金、配股，差的还比较远。对于一个高科技公司，是不是合理？

标题

这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看分明之前否认的多。这是大家独特的感受。这里面，任总担忧公司摊子铺得太开，最后造成不了核心合作力，强调聚焦就多，但强调聚焦和新技术、新事物的开展并不必然是一对矛盾，聚焦也并不意味着我们就必然不能冲破现有的业务界限，不能调整我们的业务组合。

“一个人再伟大，假如没有自我批判才华，我相信你就无奈提高，也就不会是一个胜利者。”

任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就构成了不小的凌乱。在不少人心目中，战略预备队被了解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队原本是中央党校，但由于领导思想和实际运作执行问题，成果酿成了五七干校。从机制上来说，将来的战略预备队还是回归正本的定位，要酿成中央党校，去进修了要有益处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。

任正非平常不喜爱见媒体，但中美贸易战在把华为逼向风口浪尖的同时，也把任正非推到了聚光灯下，这段工夫他见媒体的几次发言，让我们看到，任正非的胸襟、格局和思想，简直象神一样的存在。 01 因运营打点不善被罚100万 如此有智慧的指导，华为员工理应是言 ...

1、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候领导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、生硬化、运动化，专业力量没有得到阐扬；

任总应该更多地做愿景的流传，应该更开放一点，我们执行层应该收一点，我们如今是反的。面对不确定的将来，还是不能过早否认新技术、新业务，要保持开安心态，激励先开一枪，再开一炮，确定了标的目的范佛里特弹药饱和攻击再跟上去，暂时看不分明的就让子弹多飞一会。

对任总的批判意见

文章来源：蓝血钻研

老板不停是“收的”状态，那谈啥愿景呢？因为老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人声威太高了，我们要花很多工夫去灭火，老板人工智能讲完，我们从速要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板AR/VR讲话讲完，我们要跟AR/VR团队的专家去解释；自动驾驶查钧那里也做了钻研也必要去解释。老板原来讲话还是内部发，如今是全社会都能看到。老板这样讲了，我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥呢？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界良好人才。我们的现状就是在矛盾中前进，对我们吸纳人才是十分大的挑战。这样的状况，也容易在任总和业务执行层指导之间引发造成不信任。

在华为的历史开展过程中，任总的打点理念经验了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变，这种理念架构的转变，不是对某几个人的倒戈扭转而引起的，而是和西方打点制度的对接。西方的打点是基于人自私、贪心的如果，设想出分权制衡体系。但是，制度的体系建设起来之后，因为制度的完备构建了制度依赖的华为。如今的制度越来越紧密，空间越来越小，造功效率太低，出格是在干部打点方面。

2、不要过早否认新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿；

七、反思海外经验适用的职务范围的问题

干部跨一层打点是站在公司整体与久远角度的打点准则，要坚定不移。对一些关键业务，是不能接纳组阁制的，这是有核心风险的。假如一个业务完全不受控，假如干部全副走了怎么办？干部跨一层打点是不会妥协的。但是，目前干部打点和业务打点离开，不承当责任的人去管干部，承当责任的人对干部打点没有发言权，是倒霉于进步干部任用质量的。常董会评议干部时，很多人并不认识，怎么评审？

标题

我们薪酬的根本准则是基于奉献来定薪酬。这个准则看起来是没有问题的，但什么是奉献？怎么依据奉献来定？传统业务收入多，奉献大，那么传统业务的薪酬还会上涨。并且传统业务的奉献，好比无线产品线、中国区运营好，并不完全是当期团队的奉献，前面一批批干部做了大量奉献。很多奉献其实是基于惯性的，这又怎么算？而新业务，还没有做出来，奉献是什么？怎么定薪酬？如今人工智能博士结业后，市场价就是100万美金，就是这么多，做好了还有奖金。假如依照岗位，那要定多少级别？面向充塞机遇和挑战的将来，我们不能把基于奉献来定薪酬的准则，简略数字化、公式化执行。

恒久鼓励既是过去胜利的要素，也是面向将来存在的关键问题。关于恒久鼓励，首先要从实践上解释为什么要搞恒久鼓励、有限的鼓励资源如何鼓励到真正想鼓励的人。不是所有岗位都必要用股权鼓励。不能酿成社会主义大锅饭，反而让该鼓励的人没鼓励好。

四、不能把不偏不倚用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协

在华为的开展过程中，任总的打点思想起到了宏大的领导作用。但是，任总的一些打点思想、打点要求只适用于经营商业务，配资网，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“经营商直销业务”，自觉要求其他业务适配不适宜，以至可能是一个灾难。

在任总讲话里，我们看到的业务都是“收的”导向，老板在实践创新时就很积极，但我们公司真正投入到实践的又有多少呢？但是一讲到产品的时候全是“收的”，要聚焦主航道，不能自觉创新，不能乱立项，不能做小项目，等着将来他人失败我们好浅滩捡鱼。讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优异资源向优异客户倾斜等，意味着我们要摈斥一些客户，也是一种“收的”的倾向，很多客户听着也不温馨。

内部批判任正非十宗罪

三、工资、补助、奖金、恒久鼓励机制等价值分配机制必要系统梳理和考虑

7、反思海外经验适用的职务范围的问题；

作者：冰川松鼠

华为作为一个企业，为什么要强调自我批判呢？

任总对作战团队的形容、思想只适用于经营商直销市场团队，不适用于研发、CBG、企业等业务。任总认为市场一线才是作战团队，但研发认为本人也是作战团队。怎么处置惩罚惩罚这个问题？

任正非平常不喜爱见媒体，但中美贸易战在把华为逼向风口浪尖的同时，也把任正非推到了聚光灯下，这段工夫他见媒体的几次发言，让我们看到，任正非的胸襟、格局和思想，简直象神一样的存在。

六、要器重专家，强化专家的价值

HR是个专业的活，HR当然必要战略的领导，但专业性也是不成或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续阐扬领导性、牵引性作用，但也要尊重专业性、尊重专家的力量，而且人力资源政策按期要有理性的系统反响、优化和修正。哲学的考虑、感性的牵引和理性的反响应该造成正循环。

2018年1月17日，华为发布了一则“对运营打点不善指导责任人问责”的传递，传递说：“近年，局部运营单位发生了运营质量事故和业务造假行为，公司打点层对此负有打点不力的责任。经董事会常务委员会探讨决定，对公司主要责任指导作出问责，并传递公司全体员工。”由此，作为公司的CEO，任正非被罚款100万元。

责任成果导向是公司选择干部的核心准则。但当前，陈述请示成为干部升迁关键的环节。我们不否定陈述请示是重要的沟通工作方式，也是理解干部的渠道，但高级打点者（出格是老板、轮值），不能基于陈述请示内容、陈述请示好坏来否认陈述请示人员或必定陈述请示人员，不要因为一次陈述请示就随意否认一个干部，也不能因为一次陈述请示就给一个干部快捷升职以至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭陈述请示选干部。

大家都认为，任总在华为开展过程中造成的人力资源哲学思想，好比奋斗者为本、责任成果导向、熵减等，是世界级创新，支撑了华为这么多年快捷的开展，是华为核心合作力所在。

01

如今不少专家都有恐怖感、猜疑感。专家看到一个标的目的，主管经常用why质疑他，而不是why not激励他。总是这样下来，专家被打压就不说话了，或努力证实指导是对的。

我们泛网络这块业务，经过多年的开展和沉淀，获得很多成效也有不少问题。当前的情况是，该集中势力没有集中，该分散的势力往下没有分散，势力在中间震荡（肚子大），导致矛盾很多，效率低，内耗很大。我们要不要那么多的势力部门，要不要那么多委员会，要不要那么多的机关部门，要不要那么多机关人员，要不要那么多地区部和代表处，要不要那么多层层级级的打点者？

公司的逻辑是管到隔层，区域是特殊状况（有其特殊性），有纵向、横向，搞出三层来了（常董会、总干部部、区域三层在管）。干部打点和业务打点摆脱，大家报怨是比较多的。

八、不能基于陈述请示内容、陈述请示好坏来否认陈述请示人员或必定陈述请示人员

批评和自我批评，是毛泽东思想的核心内容，其强调的是惩前毖后、治病救人和团结—批评—团结的方针。批评和自我批评是一个整体，缺一不成，但作为指导者，对本人的批评是主要的。

自我批判是华为的鸡毛掸子

任正非曾屡次做了论述，“我们倡导自我批判，但不压制批判。为什么不倡导批判，因为批判是批他人的，大都人把握不了轻重，容易伤人。自我批判是本人批本人，大都人会手下原谅。尽管是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果。”

【延伸浏览】

工资、补助、奖金、恒久鼓励机制（包含ESOP和TUP）是员工薪酬福利的四个组成局部，每一个局部都应该有其逻辑。因为业务差异，也应该有差异的设想。在公司早期的时候，研发人员工资相对高一点，奖金少，配股高一些，而市场人员工资低一点，奖金高，补助高，配股少一些。这表现了常识成本化，研发人员发明的价值不能即时回报，而是恒久的，所以恒久鼓励给的多，而市场强调短期奉献，短期鼓励就高。必然层级的打点者有恒久鼓励，是因为构筑了打点体系，一直发明价值。在出产者领域，销售人员卖完手机获取奖金就完毕了，不应该有恒久鼓励或者少配。这些是有逻辑的合理性的。如今工资、补助、奖金、恒久鼓励都水涨船高，洪流漫灌，但此中是不是合理，是不是合乎暗地里的商业逻辑，实践支撑是什么，就没有人系统去看一看了。

华为将批评和自我批判，改为了批判和自我批判。

集体宣誓，初步于2007年，从部门，到片区，到高层，都有集体宣誓流动，主要是针对华为的“干部八条”。

因运营打点不善被罚100万

“我们不要怕炮轰，要经得起批评，做得分歧错误的就纠正，做得好的继续发扬。敢于自我批判，才有将来。”

心声社区，是华为的内部网站，任正非称之为“罗马广场”，在这里，华为将很多的内部文件都予以公开，任何员工都可以对公司的各项政策和举措、部门的打点方法、打点干部的言行举止等提出批评，或展开答辩。

一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候领导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、生硬化、运动化，专业力量没有得到阐扬

一些主管说，前2-3年级别猛涨，遍及通货膨胀，猛涨工资，限按期限压着涨，运动式涨，大家都知道有问题，但不涨不傻嘛，公司这样的政策经常变，是过了这个村就没有这个店。查核也十分机械化，海思的一些科学家因为比例问题必需打C，成果这些人分开公司，就被人家抢着聘为CTO，并且还做的不错。如今HR政策管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道，人人皆知，但HR根本是视而不见。为什么会导致这样的状况？我们的HR政策素来只要单向推行，没有系统的反响、优化和修正，这是分歧乎打点的根本准则。这些我们都必要反思。

6、要器重专家，强化专家的价值；