“利基”一词是英文“Niche”的音译，利基营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”，又有称为“狭缝市场营销”。菲利普·科特勒在《营销打点》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体。

一、利基典范：美国西南航空的织网术

避开正面合作，从被疏忽的小众需求切入市场

在运营方面表示卓越的公司，其目的客户的选择都十分集中，它们造就和阐扬共同的才华，发明不变的细分客户群。在全球市场，接纳这样的利基战略的“达人企业”很多。

从1973年至今，间断40多年盈利，成为全球民用航空行业连续盈利工夫最长的公司，不管是911事件，还是2005年航空燃油暴涨，亦或是2008年全球金融危机，全球航空市场灾民遍野，却能一枝独秀。美国西南航空，就是这样的达人企业。

另辟蹊径，从被疏忽的小众需求切入市场

第二次世界大战完毕，全球民用航空市场兴起，随着民用航空飞机的快捷开展，坐飞机出行成为诸多高端人士的工作常态。在1970年代的航空市场，主要还是在各多数会之间开明航线，满足的是中心都会快捷挪动的需求，逐步造成了航空交通枢纽都会。

例如，枢纽都会B和枢纽都会C之间开明有直达航班，假如某人要从中小都会A前往中小都会D，他必需搭车前往枢纽都会B搭乘前往枢纽都会C的航班，再从枢纽都会C搭车前往中小都会D。即即是短途城际交通，也必需通过枢纽都会中转，这种业务模型被称为轮形形式 见图1 ，显然，在传统航空市场，中小都会之间快捷挪动的需求被疏忽。

美国西南航空在创立之初，就停止了充裕的市场剖析，为了避开与美国结合航空公司 1926年创设 、美国达美航空公司 1928年创设 和美国航空公司 1930年创设 三大巨头的正面合作，美国西南航空发现了被疏忽的中小都会城际交通需求，确定了为这局部细分客户效劳的市场定位。

美国西南航空的详细做法是：在中小都会之间开明高密度的直达航班。例如，假如某人要从中小都会A前往中小都会D，他随时拎上包奔赴机场，买最近出发的城际直达航班即可。即即是短途城交通，也可以通过密集的直航航班实现快捷挪动，这种业务模型被称为网状形式，极大地填补了细分市场的空白，满足了小众出产者的需求。

抠门公司，却有一大批粉丝客户

劣势是相对的，也是可以发明的。与其时三大航空巨头比拟，美国西南航空看起来没有什么劣势，为了制止与他们间接合作，除了主攻中小都会城际直达航班，美国西南航空拿出的第二个杀手锏就是低老本战略。

当坐飞机还是特定人群的高端出产或职务福利的时候，美国西南航空做的却是把它布衣化，让普通人也可以依据必要坐飞机出行——廉价航空的概念由此诞生。

低价格并不意味着低利润或没利润，前提是要有低老本才华支撑。美国西南航空的计谋是：使用处所小机场，机场使用费低；与其它航空公司一直晋级的奢华客机比拟，美国西南航空考究的是实用，他们的飞机机型只要一种——波音737，这样不单便于维护和调配，还因为航线密集，飞机的使用率高，分摊老本低。航班绝对准点，客人从达到机场到出发只有30分钟；没有指定座位，登机牌是塑料做的，可以循环使用；没赶上这个航班，就等一个小时后的下一个航班；飞机上不提供餐食，如有必要可以付费购置……

一系列降低老本的门径，使美国西南航空用有利润的廉价，胜利切入美国航空市场。只要中短途的点对点航线，没有远程航班，更没有国际航班；工夫短，班次密集，像空中公共汽车——高密度航班，效劳于每天穿越各多数会的旅客，通过一系列的交通便当效劳，发掘出潜力宏大的美国廉价市场。

“抠门”不是坏事，美国西南航空不单对客户抠门，并且对本人也抠门——可是大家都愿意，抠门抠出的成果，就是坐飞机像坐远程汽车一样，可以不假思索、说走就走。

美国西南航空的低价战略，打破了民用航空传统的高价规则，被人们称为“打折航线”，美国西南航空发明了一大批粉丝客户，其常客户群越来越大。

独领风骚，片面进军市场

凭仗上述战略，美国西南航空十分快捷地浸透到美国全境的城际航空交通市场，很多大航空公司撤离的不盈利线路，也快捷被美国西南航空填补。目前，美国西南航空在美国有61个通航都会，机队数量高达722架，其市场占有率逐步进步，依据国际航空运输协会 IATA 的权威呈文，2014年美国西南航空旅客运输量为1.2908亿，仅次于美国达美航空，在美国国内市场排名第二；同时，美国西南航空在全球低老本航空公司中排名第一。

尽管是从中小都会城际交通切入市场，在建设了客户口碑和粉丝群之后，美国西南航空的市场品牌也逐步确立，他们逐步切入到交通枢纽都会，在中心都会之间开明廉价航班，目前美国西南航空在芝加哥、凤凰城、洛杉矶、圣路易斯和匹兹堡等都开明了航班，这也意味着他们也初步与曾经的行业巨头直面合作了。

连续运营创新，“员工发明差异！”

“员工发明差异！”，这是美国西南航空的标语，他们认为，工作激情是“低老本首领”的源泉，而活泼的工作气氛是员工激情和发明性的前提。

美国西南航空通过调策动工的积极性，一直停止运营创新：通过与其他航空公司代码共享，为客人提供联程效劳，便捷长途游览；实行双重票价计谋：顶峰票价和低峰票价不同化，满足差异时段的客户需求，进步整体经营效益；与时俱进，从店面售票到电话订票，再到网络销售，推出常客户方案，目前美国西南航空凌驾70%的客人都通过公司网站订票，客人还可以在任何一台台式电脑上打印本人的登机牌，凌驾一半的客人自助值机……

价格低、效劳好，航班密集、出行便当，快捷登机、环境友善，准点、安详，常旅客系列优惠……廉价战略和低老本劣势，使美国西南航空的航班成为真正意义上的“空中巴士”。自2005年以来，美国西南航空间断十多年取得美国航空业客户效劳第一名。

市场、社会急剧变革，面对将来，如何进步本公司的合作力？不能够应对变革的公司，是无奈继续存在的。美国西南航空从小长大的理论说明：选择特定的目的客户群，用有限的资源专注于细分市场，造就和阐扬本企业共同的才华，这样的利基战略是大大都企业可以选择的胜利途径。

二、利基典范：海尔的国际化战略

避开正面合作，从被疏忽的小众需求切入市场

与狼共生共赢

海尔走向国际的方式之一

“共生共赢”体如今海尔和国际巨头停止的“资源”调换上，主要包含市场资源和研发资源的调换。2009年海尔与新西兰斐雪派克公司的竞争就是很好的一个例子。两家公司签订竞争协议的时候约定，在全球范围内互补和强化双方技术劣势，并共享市场资源、供应链资源。竞争之后，海尔在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰独家营销和分销海尔品牌家电产品。

海尔国际化所面对的三道坎

张瑞敏曾将海尔所面临的挑战概括为“三道坎”：第一道坎，从“入围资格”到“决赛圈”，即企业参预国际合作的前提是企业是否具备优良的产品和经营合作力，能与国外知名企业站在一个程度上停止决战。第二道坎，便是否从“机遇利润” 从厘革开放的宏大机遇中取得的利润 过渡到“双赢利润” 从剧烈的市场合作中与别人替换劣势资源而取得的利润 。之前，中国企业很多得益于市场机遇，而如今则是要靠本人的经营。第三道坎，便是否从“单一文化”平稳过渡到“多元文化”。在国际运营中，企业面临多元文化问题，是否求同存异、充裕了解、尊重当地文化，并将当地文化与企业本身文化很好地联结起来，是中国企业国际化过程中要面临的“文化坎”。

海尔国际化的三步走

“简略地说，‘走出去’就比如是到国外留学，人家认识你了；‘走进去’相当于在那里拿了一个绿卡，有必然身份了；‘走上去’，你就成为当地一个名流，这个十分难。”

进入国际的三种形式

通常来讲，企业的国际进入形式主要有三种：贸易型进入形式 即出口 、契约型进入形式 即竞争协议 、投资型进入形式 包含创建和并购 。

海尔的国际市场进阶计谋

在充裕考查海外市场的状况下，海尔选择了一条先出口占有市场，之后在东道国间接投资建厂，并选择适宜的外国标的公司停止并购的阶梯递进的途径，极大地扩张了本人在东道国的市场占有率和影响力。

海外并购胜利和失败的案例

差异企业在海外市场进入方式的选择上，会基于本身企业的状况、目的国的状况，以及风险和控制的思考，做出本人的选择。好比，联想和TCL就选择了并购的路线。为了能够迅速拓展营销网络，充裕操作2008年奥运扶助商身份带来的宏大机遇，联想选择收购IBM的PC部门。此次并购为联想品牌走向世界立下了汗马功绩。 TCL也曾经试图通过兼并收购的方式，快捷实现国际化，发明世界级企业。2004年初步，TCL先后收购全球最大的彩电消费商汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特手机部门，从而取得了大量技术专利。然而事后看来，此次并购并不胜利。在并购之前，两家公司早已是负债累累，并购之后并未呈现好转迹象，连续孕育发生的巨亏成了TCL极重繁重的财务累赘。与此同时， TCL国内占有率和盈利状况呈现断崖式下降，集团财务形势突然紧张。不得已，TCL又停止了屡次业务重组，但母公司已经元气大伤。

永远战战兢兢，永远如履薄冰

由此可见，海外间接投资和海外并购之间如何选择，如何躲避海外投资中的风险和陷阱，都是十分考验公司掌门人智慧和经历的难题。正如张瑞敏所说，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，威力在国际化中走得愈加平稳，愈加出色。海尔采纳的方式相对而言更为均衡，前期主要接纳间接投资建厂的方式，后期则初步偏重跨国并购的方式快捷进入高端市场。

为了走上去，海尔借船出海

2011年，海尔收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾及越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务，包含三洋品牌在东南亚的五年使用权和三洋电机旗下AQUA品牌的终身使用权。2012年，海尔又全资收购了新西兰领有八十年历史的全球顶级厨房电器制造企业斐雪派克。斐雪派克在新西兰领有55%市场份额，在澳大利亚则领有18%市场份额，因而海尔收购斐雪派克可以有效填补海尔在欧美、澳大利亚等兴隆国家市场的品牌空缺。2016年1月15日，海尔在上海证交所发布公告，筹备用54亿美圆现金收购通用电气 GE 家电业务。GE家电营收的90%来自于美国，GE家电领有极为完善的营销与配送体系，这正好可以调停海尔在美国的软肋。如收购胜利，这将是海尔“走上去”进程中的历史性的一步。通过自主运营和这些意在“借船出海”的跨国并购，海尔目前已经造成包含三洋、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅、斐雪派克等在内的一系列具有世界名誉的品牌规划，很好地实现了其全球化品牌战略，也为进一步从“走进去”到“走上去”打下扎实根底。

中国企业走出去的两种计谋

中国企业在开拓海外市场时，有两种根本的选择计谋：“先难后易”或“先易后难”。所谓“先难后易”，是指在开拓海外市场时，首先选择欧美等合作剧烈、对产品质量和效劳要求极高的国家停止冲破，获得胜利后再向其他市场开展。而所谓“先易后难”，则是指企业先从与中国相似的开展中国家初步获得冲破，之后再谋求兴隆国家市场的开展。

海尔的利基战略

在“走出去”的过程中，张瑞敏主要采纳“利基战略”，又称缝隙战略，树立起海尔差别化的品牌。“利基”一词来源于英文Niche的音译，有拾遗补缺、见缝插针的含义。“利基战略”是指，企业聚焦一个细分产品或效劳领域，集中力量进入并成为当先者，并逐渐将劣势扩充。这种战略适用于合作中处于相对弱势地位的一方，可避实就虚 即不与当地实力派大企业正面辩论 、构建部分劣势 即集中全力攻坚某个较小业务范围造成部分劣势 、挨次推进 即某产品成熟后再推进其他产品，某区域站稳后再谋取下一区域 。

海尔缝隙战略施行胜利案例

张瑞敏深谙“利基战略”的精华，海尔用缝隙产品、差别化道路打入美国市场的故事，可谓就是理论“利基战略”的典范案例。他们首先选择从海尔合作力最强的产品——电冰箱动手，先打入美国市场，待站稳脚跟后，其他产品再跟进。海尔操作GE、惠而浦(600983)和美泰克对200升容量以下冰箱不屑一顾的时机，操作本人在冰箱技术上的劣势积攒，集中精神拓展这一市场，一举撕开美国家电市场的防线。针对纽约大学生租住的房子十分狭小的特点，海尔开发出了体形较小并且可以当小桌子的电冰箱，遭到市场大力追捧。在很短的工夫内，海尔迅速霸占了美国同类产品市场50%以上的份额。正是凭仗这种对市场细分的差别化战略，海尔打开了美国冰箱市场。在此根底上，海尔再逐步在美国铺开本人的产品线。

1999年海尔就在美国建厂，很有远见的英明决策

尽管在美国脉地设厂不成制止地要接受更高的老本，但是劣势也十分鲜亮：第一是可以勤俭规模宏大的运输费用和仓储费用；第二是可以吸引更多纯熟工人，从而大大进步消费效率；第三是可以提升海尔品牌在美国的知名度和信任度，这十分有利于海尔开拓市场，建设出产者信任；第四是可以为当地发明税收和就业，从而得到当地政府的撑持，取得税收减免等优惠报酬，而且可以免于遭受贸易壁垒。

霸占90%市场，价格还是同类产品价格的两倍

海尔研发本土化最杰出的案例，不得不提到海尔美国研发中心专门针对美国出产者的心理偏好、需求特征设想的通明酒柜。清丽的外不雅观、磨砂材质的玻璃门、柔和的内部灯光、滑动式食品架，这些都是美国出产者极其青睐的元素。最为新奇的是，放酒瓶的隔板被换成了十来根与酒瓶瓶身一致的曲线钢条，酒瓶放上去，就像美人睡在舒服的床上，典雅崇高，带给人们美的享受。[插图]这种曲线小酒柜凭仗体贴入微的设想和崇高典雅的外不雅观，很快流行美国市场，配资，博得了出产者的宏大好评，巅峰时期以至占据美国酒柜市场90%的份额，并且价格比同类产品整整超出逾越一倍。

制造出比欧洲市场最高规范产品还节能40%的产品

在欧洲市场，研发本土化同样也为海尔迅速响应出产者需求提供了宏大的撑持。欧洲市场出产者对家电产品的节能环保特性要求十分高，针对这种状况，欧洲海尔研发中心推出了水晶系列滚筒洗衣机。这种洗衣机比当地最高A 级能效规范还节能40%，树立了欧洲洗衣机节能新标杆。

三、利基典范：打败高盛的利基市场掘金者，杰富瑞集团

避开正面合作，从被疏忽的小众需求切入市场

对于华尔街的大都大投行来说，高盛的股东回报率是令人羡慕和嫉妒的，但其实华尔街并非只要高盛、摩根士丹利这些“大家伙”，在华尔街之上和华尔街之外还有着大量的中小投行，他们中的“精品”可以在发展速度和回报率上随意击败高盛。杰富瑞集团就是此中一家，它最初的业务就是大宗交易市场 三级市场 的拉拢效劳，以此来归避一二级市场的剧烈合作，后来又拓展了电子交易市场 四级市场 ，成为组合投资计谋的先锋，90年代当众多投行对高收益债谈虎色变时，公司接管了德崇证券的60名员工，拓展了高收益债业务，后来又进入了可转债业务领域，并于2000年后明确定位于中小企业的金融效劳商。杰富瑞的发展历程就是一个利基市场一直延伸的历程。

杰富瑞：掘金三、四级市场

业务创新与业务聚焦成为过去30年来华尔街开展的两条主线，它们看似矛盾，其实是相辅相承的，沿这两条主线，一方面造成了一批“大到不能倒”的超级投行，另一方面则兴起了一批具有明显业务特色的“精品投行”。杰富瑞集团就是此中一家。

杰富瑞集团 Jefferies Group 由24小时交易的创造人Boyd Jefferies于1962年创设，该公司一向被视为精品投行 Boutique Bank 中的佼佼者，被誉为中型投资银行中的高盛，2006、2007年间断两年被评为“最佳中型市场投资银行”，2008年在Vault Guide的《世界最著名的50家银行》中排名第22位，金融海啸后，成为华尔街最大的dl投行。

杰富瑞集团起家于场外 OTC 大宗交易市场 三级市场 的拉拢效劳，最初，这只是一个很小的市场，杰富瑞用借来的5万美圆初步投身于这一市场；但随着机构投资人的规模壮大，机构投资人之间的场外大宗交易量增多，到上世纪60年代末，以交易量计算，杰富瑞已成为华尔街的第7大投行。进入80年代后，公司初步从三级市场向四级市场拓展，即，电子交易市场。在四级市场上，证券经纪的位置被机构投资人的组合投资系统 数量化交易系统 所替代，由系统依据电脑的测算自动停止资产配置，并掌握市场套利时机自动下单。1987年，杰富瑞创立了全资子公司投资技术集团 Investment Technology Group ，专门处置惩罚组合投资交易，1999年该业务被分拆为dl上市公司，但杰富瑞仍生存了在组合投资和数量化钻研方面的当先劣势。到1990年时，公司大宗交易业务奉献了总收入的80%，电子交易业务奉献了总收入的20%。

从“硬件劣势”到“软件劣势”

90年代，杰富瑞初步强化信息技术之外的“软实力”，即利基市场的钻研效劳才华。90年代初，其时美国的第5大投行、以高收益债 垃圾债 发行和交易著称的德崇证券破产，杰富瑞集团掌握时机，从这家倒闭的公司接管了60名投资银行家和交易员，这此中就包含了后来成为杰富瑞集团CEO的Richard B.Handler。此次收购，让杰富瑞的业务线延伸进入了高收益债和投行业务领域，后来又拓展了可转债的销售交易钻研。

相对于蓝筹股和投资级债券，高收益债和可转债是一个很小的市场，也因而被许多大投行所无视，尤其是德崇证券倒掉后，大大都证券公司都不敢碰高收益债市场。但杰富瑞集团相信，越是这种“利基市场”[1]，越是中小投行的成漫空间，就象三级或四级市场，因为被无视，所以合作并不剧烈，较少的投入就可以成为行业指导者；并且由于市场空间不大，所以，一旦有一家企业成为行业指导者，其他企业再跟进的空间就很小了——即使后进入者接纳剧烈的价格战计谋篡夺了市场份额，但由于市场总体市场空间有限，跟随者的收益不敷以调停价格战老本，从而令后来者望而却步，造整天然的进入壁垒，保持连续的当先劣势。

到1995年时，杰富瑞已经成为场外交易、电子交易、境外存托凭证 ADR 、高收益债、可转债等利基市场的专家，为400多只场外交易股票和境外存托凭证 ADR 提供做市商效劳[2]，为300多只高收益债提供交易和做市商效劳。2003年公司又专门创立了一个交易室，钻研和掌握陷入财务窘境的危机重组公司的交易时机。当年，公司在美国中等市值 发行规模小于1.5亿美圆 高收益债承销领域排名第1，以交易股票数量计算，排名华尔街第4，以交易股份数计算，排名华尔街第1，奉献了纽交所和NASDAQ交易量的10%，并为200亿美圆的高收益债和140亿美圆的可转债提供交易和做市商效劳。

构建利基市场钻研团队

90年代末，杰富瑞又相中了中小企业的成本市场业务时机。随着1998年花旗银行与游览者集团的合并，美国的金融分业运营法案被逐步破除，欧美金融业呈现了新一轮并购潮，而金融海啸更是加速了大型投行与商业银行的合并，呈现了更多的“大到不能倒”的金融集团。规模的扩张使这些大型投行逐渐远离了中小企业——对于高盛、摩根士丹利等大型投行来说，承销一个中小企业上市，并不比承销一个大企业上市更省事，但收到的承销费要少得多，基本不敷以笼罩他们越来越昂贵的人力老本。于是，中小企业成为被成本市场所疏忽的族群，除了风险投资人，很少有中介专注于他们的需求。但实际中，它们也有大量的投行业务 融资、并购、咨询 需求；别的，那些对中小股票感趣味的另类投资人也同样必要钻研呈文和做市商效劳的撑持，而这些都使得针对中小企业的成本市场效劳成为一个利基市场，为杰富瑞等中小投行带来了时机。

2000年以后杰富瑞正式定位于效劳中型企业的综合性投行。为了将三级市场、四级市场的交易技术劣势转化为中小企业金融效劳劣势，公司非常器重利基市场的钻研效劳，包含对中小股票、高收益债、可转债和数量化组合投资计谋的深刻钻研。到2009年时公司的剖析师团队已扩大到175人 2011年到达230人 ，笼罩了全球1,300家公司，此中，由140-150人组成的股票剖析师团队，笼罩了全球800-900只股票 60%是市值小于20亿美圆的中小股票 ，另有一个20人摆布的高收益债剖析师团队，笼罩了全球400只高收益债，独特笼罩的还有100-200只可转债。经过十多年的努力，本日，杰富瑞集团的股票交易部效劳于全球2,000多个机构投资人，为6,000多只股票提供做市商效劳，为8,500只股票提供交易效劳，其日交易量占到NASDAQ总交易量的10%，在Nasdaq的交易榜上排名第2，仅次于瑞银集团 UBS ；别的，杰富瑞的固定收益部门还为250只可转债、1,000多只高收益债提供做市交易效劳。2011年在金融时报的问卷查询拜访中，杰富瑞的钻研团队排名美股引荐榜第1，公司每年按期举办的11场细分行业顶峰论坛更成为其钻研才华的标识表记标帜性产品。

利基市场的投行业务延伸：细分行业财务参谋

对中小股票、高收益债、可转债、危机重组企业的宽泛接触和深刻钻研，又为公司开拓了另一个市场空间，就是以发行承销和并购重组为核心的财务参谋业务。随着股票和债券钻研的深刻，杰富瑞发现了许多中型企业市场的收购兼并时机，并初步借助股票发行、高收益债承销、可转债等构造化金融工具安排、以及私募市场融资安排等成本市场运作把这种时机变为现实，在助力企业发展和行业整合的同时拓展本身的投行业务空间。除了收购兼并，对高收益债和危机重组股的钻研，也让公司成为债务重组方面的专家，金融海啸中重组业务就奉献了丰厚收益。

尝到益处的杰富瑞初步扩大投行步队，在利基市场钻研团队的根底上，又通过外部收购进一步强化了投行业务才华。与大型投行以规模扩张为主的收购战略差异，杰富瑞的收购目的素来都是十分具有针对性的：从2002-2007年，公司不停在寻找有潜力的精品投行，这些投行规模不大，只要二三十人，但凭仗合伙人的多年行业经历，成为某个细分行业领域的并购重组专家。如，公司在2002年12月收购了美国著名的国防和航天科技(000901)投行Quarterdeck Investment Partners，2003年12月收购了美国著名的科技投行Broadview International，2005年2月收购了美国著名的能源行业投行Randall Dewey，2007年5月收购了英国著名的传媒业投行LongAcre Partners，2007年7月收购了美国著名的金融效劳业投行Putnam Lovell……这些细分行业的精品投行大大加强了杰富瑞的投行业务才华，2003年在收购科技投行Broadview之前，杰富瑞在中型企业并购市场 标的额小于5亿美圆 上排名第10，但收购Broadview之后，当年排名大幅提升到第4位；而2007年对传媒投行LongAcre Partners的收购则为公司带来了一个二十多人的投行团队，该团队在美国脉土10亿美圆以下的传媒行业交易中排名第1，收购当年杰富瑞的TMT部门 科技、传媒、通讯部门 就完成了130笔交易 包含20项IPO交易 ，波及金额300亿美圆，在当年美国TMT股票承销市场上排名第3。除了收购，金融海啸中，杰富瑞还趁乱吸收了大批良好人才，扩大了钻研团队和投行团队的实力，如，2007年公司招募了一个20多人的美国市场出产行业组以及一个20人的德国市场投行团队，近期，又从瑞银集团 UBS 挖角了一个35人的医疗财富投行团队。

同公司以往的开展战略一样，在投行业务领域，杰富瑞从不追求“大”，而是追求利基市场劣势，即，成为细分行业里中型企业的发行承销和并购重组专家——2005年以来，公司不停保持着在科技财富、国防航天财富、能源财富等细分行业中型企业并购市场上的头把交椅位置。到2007年时，公司投行部门总计完成了470笔交易 含并购重组和发行承销 ，此中股票和相关股权产品 可转债和私募融资 的发行承销170宗，债券发行及银团贷款承销80宗，在发行额小于1.5亿美圆的高收益债市场上排名第1，股票+债券合计为客户融资430亿美圆。并购业务方面，当年公司为180起收购兼并交易提供参谋咨询效劳，波及交易金额556亿美圆，在标的额小于5亿美圆的中型企业并购市场上排名第3。行业方面，公司在科技行业，完成了120笔交易，波及金额200亿美圆，排名行业第1；在国防航空领域完成了38笔交易，波及金额67亿美圆 包含当年国防航空财富最大的两笔并购交易 ，排名行业第1；在能源行业完成了80笔交易，波及金额300亿美圆，排名行业第1。金融海啸期间，并购市场有所萎缩，但债务重组业务得到开展，杰富瑞更辅佐多家公司在估值低点完成私有化下市，将来还将存眷这些公司从头上市的窗口期时机。截止2011年底，公司投行团队已到达675人，2011年奉献收入11亿美圆，在中小企业并购和细分行业发行承销方面不停保持着当先地位，并在中等市值高收益债承销市场上间断多年排名行业第1。

从三四级市场的交易劣势，到高收益债、可转债、中小企业股票等利基市场的钻研劣势，再到细分行业的投行业务劣势，杰富瑞沿“交易技术”和“公司钻研”两条主线一直发现利基市场新时机。到2007年时，公司销售交易业务的收入奉献比例已经下降到49%，而投行业务的收入奉献比例回升到48%，销售交易与投行业务各自撑起收入的半边天，而他们的独特特点是都以利基市场为效劳对象。

利基市场的资产打点业务延伸：另类投资基金的主经纪商

除了销售交易和投行业务，公司在90年代末还拓展了资产打点业务。截止2011年底打点资产规模22.8亿美圆，此中15.3亿美圆是可转债和高收益债投资——杰富瑞将它的利基市场钻研劣势应用于间接投资领域。

不过，与间接投资比拟，杰富瑞更乐于开展直接的投资效劳业务。2005年杰富瑞拓展了面向私募基金的融资效劳业务，收购了其时欧洲最大的私募基金投行Helix Associates，2006年又进入了主经纪商业务 Prime Brokerage 。所谓主经纪商业务，即为那些快捷兴起的私募基金提供基金分销、托管结算、融资融券、技术撑持和钻研咨询等效劳。但与其他投行差异，杰富瑞的主经纪商业务聚焦于那些以中小股票和高收益债、可转债为交易对象的对冲基金，对于这些基金来说，51配资网，杰富瑞笼罩了400只高收益债、200只可转债和数百只中小股票的钻研呈文给他们提供了强有力的钻研撑持，其利基市场的做市商地位更为另类基金的交易提供了活动性。到2008年时公司主经纪商平台上的客户已到达200家。

金融海啸期间，杰富瑞又相中了那些被大型金融机构迫不及待从事掉的“有毒资产”，希望能“变废为宝”。2008年公司代替雷曼成为美国资产撑持证券 MBS和CMO 的最大的帐簿打点人 Bookrunner ；2009年2月杰富瑞收购了美国著名的市政债投行Depfa First Albany Securities，使市政债交易数量到达5500只，交易金额到达6000亿美圆；2011年公司又趁期货巨头曼氏金融 MF Global 破产之机，以低于有形资产帐面值的价格收购了英国保险巨头保诚集团旗下保诚贝奇 Prudential Bache 的大宗商品集团，这次收购使公司资产增多了47亿美圆。将来杰富瑞方案把它在股票市场上的场外交易劣势拓展到外汇、金属、贵金属、能源和农产品(000061)领域。

杰富瑞的业务开展逻辑：对利基市场核心劣势的深度发掘

综上，杰富瑞从大宗交易市场 三级市场 起步，进入组合投资的电子交易市场 四级市场 ；然后掌握垃圾债危机进入高收益债和投资银行业务领域，尔后又逐步拓展了可转债和中小股票钻研等利基市场的销售交易效劳，并通过外部收购强化了细分市场的投行业务劣势，由此实现了以大宗交易和组合投资交易两个交易平台为技术撑持的硬件平台，和以高收益债、可转债、中小股票及细分行业钻研为核心的软件平台，最终把三四级市场的销售交易效劳才华转化为中型企业和中型投资人的投研效劳才华，并在这个过程中发现投行业务时机及资产打点时机。而对细分行业精品投行的收购则进一步强化了公司在这些细分领域的销售交易和投资银行业务才华，造成了围绕中小企业及细分市场的成本市场和投行业务架构。

不难看出，杰富瑞的胜利就在于一直发掘那些被大投行无视的利基市场，并操作市场低谷以收购或挖角的方式吸收良好人才。但公司之所以能够在历次金融危机中独善其身并掌握市场时机，就在于它的业务扩张速度虽快，但扩张的主线始终不乱，即，围绕着几个核心利基市场 高收益债、可转债、中小企业和细分行业 的钻研劣势，深度发掘潜在的业务时机。实际上，无论是投行业务时机的发现，还是以可转债为投资标的的资产打点业务延伸，或是效劳于另类投资基金的主经纪商业务，都是对利基市场钻研交易劣势的详细应用。

杰富瑞集团的股东回报：20年40倍

最后，以钻研效劳和交易平台为支撑的利基市场战略，降低了杰富瑞的扩张风险，节约了风险成本的耗费，金融海啸前，公司的财务杠杆只是大型投行的一半，低杠杆下，公司在金融海啸中仍维持了投资级评级 金融海啸前杰富瑞的评级到达Baa1和BBB+，当前评级Baa2和BBB 。

在股东回报方面，杰富瑞作为“中型投资银行中的高盛”，过去5年和过去10年的股东回报都与高盛类似，而显著优于摩根士丹利等其他大型投行，过去20年股价涨了40倍，是同期指数涨幅的近20倍。

四、利基品牌：空调行业的利基保留根底

避开正面合作，从被疏忽的小众需求切入市场

与十几年前比拟，中国空调市场的品牌格局说有变革其实变革也不大，说没有变革其实变革也很大；因为市场规模前几位的品牌所占据的位置简直不停没有变动，从这个角度看似乎品牌合作较为缓和；但是中小品牌阵营与之前比拟已经是面目全非，利基品牌群体的成员轮换了好几波，就这方面而言，行业的合作可谓是十分惨烈，用尸横遍野来描述过去近二十年的空调市场的品牌开展一点也不为过。

如今，一个新的轮换似乎又初步了，许多的新品牌经过前期的默默运筹和低调规划，仓皇地崭露头角，当这些品牌被业内人士口口相传的时候，其实他们已经在市场建设了坚固的市场根底。这些新锐中小品牌的呈现，给行业和市场注入了一股新颖的朝气，没有利基品牌的行业，就不是一个完好的行业。况且，空调行业领有十分广大的土壤适合利基品牌的保留和开展。

市场素来不缺乏时机

差异的地域文化、差异的市场特性、差异的出产特征、差异的畅通格局、差异的气候条件……中国市场的多元化、多样化决定了对空调品牌的差异需求，没有一个品牌能够统治整个市场，即即是强如格力和美的，市场占比多年以来也不变在一个区间内。这与企业的合作力无关，完全是市场本身的资源调配作用造成的成果。

商业畅通领域内的改革是利基品牌大面积呈现的又一根底，假如说主导和主流品牌对线下渠道资源的掌控，给后续品牌的产品畅通所留下的通路已经非常有限，那么电商平台的快捷开展反而斥地出了一番新的商业天地。通过电商平台，利基品牌可以一举笼罩全国市场，并极大地缩短了用户与工厂之间的间隔，物流、装置、售后效劳范畴内存在着丰硕的社会化资源，利基品牌所要做的就是整合。

商家出于本身角度的开展也必要利基品牌来丰硕产品阵容和运营品类，对于制造工厂来说，优异的商业渠道是一种稀缺资源。对渠道商来说，好的品牌也是一种稀缺资源。主导和主流品牌的畅通体系经过十多年的沉淀，已经固化，许多经销商不会把鸡蛋放在一个篮子里，成本总是逐利的，当剩余成本初步沉淀时，当传统的竞争关系呈现间隙时，商家对利基品牌的需求就会十分迫切，许多利基品牌对传统渠道的拓展方式就是赐与足够多的回报。

中国空调市场切实是很大，空调作为一种节令性使用产品，旺季阶段在高温刺激下的井喷效应仍然存在，往往是一个旺季能够处置惩罚惩罚企业开展的所有问题，天气和气候也在给利基空调品牌发明保留开展的时机。而空调行业历来存在的传统的游戏规则，通过大压货大分销淡季打款等等形式，企业不缺乏直接性资源获取的通道。

不过，还得感谢以格力、美的和海尔为代表的主导品牌，他们采纳的高位定价计谋，给后续品牌和利基品牌留存出充裕的盈利空间。固然，由于成本市场对大型企业的高要求高规范，使得主导品牌对利润的诉求愈发的强烈。

越是想做大往往死得越快

在过去十五年的财富经验中，我们见证了太多空调品牌的死去，它们都有一个独特的特点，当市场销售稍有起色的时候都给本人定下了一个雄伟的远景，动辄数百万的销售目的如今看来却成为了这些品牌的墓志铭。相反，往往只是希望活到明天的企业，日子却过得较为舒坦。

利基品牌在空调市场上的活法各有纷歧，以小米为代表的互联网形式前些年在空调行业尤为流行，也因而而诞生了一批利基品牌。这些品牌没有工厂，与一些大型制造企业中采纳OEM或者ODM的竞争形式，通过一些传统渠道的聚集便取得了畅通通路；通过对电商平台的进入，以至进入了一二线市场。社会化和配套资源的整合被应用得淋漓尽致。

固然，也有很多企业已经领有工厂，51配资网，或者将要成立制造基地。好比慈溪的夏宝空调进入市场之初无论是品牌还是产品制造，都采纳自主化的形式，这也反映出了暗地里投资方的雄厚实力。好比淮安的五强空调，也是采纳自主制造的方式。此外，笔者理解到，近年来已经在国内市场翻收场面的康佳空调，正在积极主动地通过成本技能花样实现自主化制造。

许多利基品牌不求规模的快捷进步，以至是有意识地控制消费规模，空调行业曾经血腥的品牌荡涤过程，教育了太多的企业，让他们懂得如何去在本人的才华范畴之内取得开展的空间。这倒不是偏安一隅或自暴自弃，因为他们都知道，短期内规模越大，所面临的风险也就越大。当企业的开展规模到达必然的水平，所面临的合作对手也会发生转移，合作强度和企业接受的压力也就完全纷歧样了。

如今有很多利基品牌还有一个独特的特征，他们对市场有着足够的浮躁，对产品品质尤其的存眷。所有的企业都很注重产品，但往往有些企业把产品器重止于品牌宣传层面，而对空调产品根底制冷制热的品质要求，成为了大量利基品牌产品打造的核心诉求。眼下，他们还没有足够的资源去停止变频、智能化产品的开发，而这也是利基品牌之所以是利基品牌的关键所在。

空调行业素来都没有风口

这两年国内空调市场确实是遇到了一个阶段性的规模高增长行情，除了高温气候恒久存在给空调市场制造了优良的外部条件之外，工厂近年来在产销形式创新、产品晋级和库存控制上投入了大量的资源，2017冷冻恒久存在的断货现象，是由于去年库存低而今年工厂备产不充裕构成的，有必然的偶然因素，况且，天气自身就是一种偶然条件，并十分态。

但但凡在空调市场有着较长历史积攒如今还有着优秀销售业绩的企业，简直都把产品和用户导向作为了企业开展的牵引，产品的重要性自不必谈。在经验过几波高库存积压的打击之后，在电商高速开展的刺激之下，空调企业纷纷调整产销形式，以终端零售为信息源，以用户需求为导向，以勤进快销为产销依托，将空调市场的效率化经营提升到了史无前例的高度。

国内空调市场的出产需求自身也在改革，一方面，产品的更新换代需求大面积爆发，用户对产品已经有足够的认知，企业与出产者之间的信息更加对称。此外一个方面，需求群体向年轻化转移，产品构造得到了晋级，由此而让空调市场的开展显得更具有维度和纵深。

利基品牌不停存在，无非是规模和数量在差异时期有着差异的展露，他们不会因为市场低落而完全消失，固然，他们也不会因为遇到大行情而一劳永逸地处置惩罚惩罚企业开展的久远问题。几年后，当下很多被人知晓的利基品牌或许不在，品牌的进入和退出自身就是财富开展的一种常态，而中国空调行业正是因为大量利基品牌的存在而更富朝气，或许，会有个别企业从利基品牌群体中脱颖而出挤入主流阵营，市场素来不会对固执和勤奋的创新者关闭前进的大门。