海豚之星注册平台最高返点注册,咨询1758022965编者按：本文来自微信公众号商隐社，作者：冰尚，编纂：齐马，创业邦经授权转载，图源：图虫。

前段工夫，世界权威市场查询拜访机构欧睿国际发布的全球羽绒服调研呈文显示，波司登羽绒服规模全球第一,销售额、销售量同时位列第一。

波司登最新披暴露的20/21财报显示，其营收和净利润别离到达135.16亿元和17.09亿元。此中，羽绒服业务占据了绝大局部营收份额，而多元化业务只奉献了1.45亿元营收。

也就是说，羽绒服业务简直是波司登的全副，而把整个公司绑定在一个业务上的战略其实是一把双刃剑，一方面能让企业聚焦主业，抓住核心，另一方面，则削弱了其抗风险才华。

事实上，波司登20/21财年的营收增速为10.9％，较19/20财年的17.62％已经呈现了下降，这是一个让人担心的信号。

众所周知，波司登在06年成为羽绒服界的霸主后，曾于09年时开启了多元化战略，成果构成了其在12—16年营收和利润的大幅下滑，打击多元化惨遭滑铁卢。

尔后，波司登从头聚焦主航道和主品牌，近几年一挽颓势，有了本日的成效，成为“全球第一”。

然而，羽绒服节令性、单一性鲜亮的特性始终是波司登的阵痛，让其不能完全放得下多元化，所以今年夏天，不甘寂寞的波司登悄悄加码夏装，在官网上架了T恤、防晒服等产品，但销量昏暗。

所以，即便成了“全球第一”，波司登也仍然存在着AB两面，A面聚焦专业化，连续搞营收，但担心遇到增长瓶颈，而B面不能挣脱增长新支点的诱惑。

两面孰优孰劣，难以评判，是两种战略，也是两难矛盾。

除此之外，现阶段处于A面的波司登在打击羽绒服高端化方面似乎也有很长的路要走。

这样看来，“全球第一”也并非路线坦荡，还有太多的纠结和未知。

中国从不缺一类企业家，他们所建设的企业或品牌似乎比自己更知名，波司登的开创人高德康就是此中的代表。

1976年，在江苏常熟白茆镇，24岁的年轻裁缝高德康率领11位诚恳巴交的农民开启了创业之路，最初做的是给十里八乡的村民做衣服、翻新旧衣服的活，但只靠这些业务远远养不活一个厂。于是，高德康初步骑着自行车去100公里外的上海拉订单。

任何时代的创业者都是刻苦耐劳的代表，但商品经济萌芽初开时的那代人，更能让人感觉到那种贴身肉搏的韧劲，“你必需熬下去，没有法子去找个处所坐一坐，因为坐下来就可能起不来；也不成能有谁帮你分担。”

有一次，高德康在上海看到很多人在南京东路100号排队买羽绒服，他敏锐嗅到了这个时机。

做羽绒服对技术要求较高、消费难度较大，并且节令性又强，很少有工厂乐意做，但高德康却从中看到了某种错位合作的可能——其时仅在白茆镇就有20多个服装厂，他的厂算是规模最小的一家，假如在这条赛道跟人硬拼，只会被按在地上摩擦（事实上，最后存活下来的也只要他的厂）。

80年代，中国服装需求大爆发，高德康为国企贴牌消费羽绒服，从那时候初步就在质量上严格把关，一工夫订单大量涌入，产品在上海那样的多数市也是供不应求。

当1992年这个特殊年份随着邓小平南巡悄悄降临时，高德康的厂利润已经冲破了1000万，这在其时是一笔不小的产业，他初步着手摸索本人的品牌，于是，“波司登”品牌问世。

然而，出师倒霉。

其时羽绒服市场处于横蛮生长阶段，那个年代，比拟于棉大衣、棉袄，羽绒服对于出产者来说是个新事物，让这个行业也随风起舞，这就让一些企业孕育发生了“躺着也能赚钱”的假像，在设想上不求长进，质量上也敷衍了事，出产者怨声载道，这个行业也被搞乱了。

刚进入市场的波司登自然也遭到了行业大环境的约束，第一批进军市场的23万件羽绒服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、资料养护费，银行贷款有800万，高德康晚上都睡不着，醒过来就是一身冷汗。

这怎么办？

陷入窘境的高德康暂时抛开了他想做一个世界品牌的伟大设计，用一个专业裁缝的目光从颜色、面料、样式、版型、工艺五个方面认真审视市面上的羽绒服，发现存在的最大问题就是太低估出产者了——所有厂家给羽绒服的定位都是“保暖”，却疏忽了出产者对衣服还有时髦的诉求，刚厘革开放不久的中黎民众在时髦方面同样有追求。

他把其他羽绒服概括为“厚、重、肿”，并针锋相对地提出了“轻、薄、美”的产品不雅观念，然后就初步朝着这个目的靠拢，好比在设想上推崇简洁美，力求把羽绒服设想成“羽绒时装”，在制作工艺上停止配料的从头搭配，变得更轻。

这样的羽绒服一下子就更其他品牌划清了边界。于是，波司登初步狂奔。1995年，波司登全年狂卖68万件，销量荣登全国第一。尔后又扶助中国登山队登顶珠峰，拿下过央视标王。

到了2006年，全球三分之一的羽绒服都来自波司登， 2007年，波司登强势登陆港股，作为羽绒服第一股，风头无两；2012年，波司登营收近100亿元……由此，高德康的羽绒帝国诞生。

波司登的羽绒服霸主地位尔后不停无人撼动。但当初选择羽绒服这个赛道，就注定了波司登即便开展成霸主，也会存在“阿喀琉斯之踵”——羽绒服节令性、单一性鲜亮，旺季销量火爆，淡季鲜有人问津。这一限制因素也导致波司登淡季库存积压，无形中增多了销售老本。

于是，2009年，波司登启动了“多品牌化、四季化和国际化”的转型战略，并在随后的几年，通过频繁收购多个品牌，涉足男装、女装、休闲服饰、童装、潮流服饰等多个领域。不只于此，他们还初步了多个自创品牌的打造，例如“瑞琦”女装、“威德罗”高级男装等。

为了挣脱“靠天用饭”，其时波司登的思路是，先把各个细分市场的品牌都收购过来，再操作波司登原有资源迅速盘活它们，有针对性地把一些品牌做大做强，其余品牌则更多的是一种赌徒心理，做成了固然很好，做不可也没什么。

“片面开花”的运营战略让波司登失去了“专业”，发力“出海”却被进入中国市场的国外快消品牌抢占了国内市场。

在八方受敌的状况下，波司登非但没有一个拳头出击，反而张开五指，哪个领域都想涉足，却哪个都没做好。

最终的成果是，公司营收在2012年到达历史巅峰93.25亿元后，2013-2015年都在连续下滑。有时候以至能积压20亿的库存，51配资网，不得不低价清仓甩卖。

与此同时，波司登的品牌形象也因多品牌战略而被稀释，变得含糊不清。很多出产者去波司登的门店时，看到目不暇接标各种品牌、各品种型服饰，会很自然地认为这是个杂牌店。

究其起因，波司登尽管具有很大的品牌知名度，但其品牌价值力主要体如今羽绒服领域，当产品延展到其他品类或产品四季化，很难再给顾客一个充裕的购置理由，终究，这些领域已经有一些品牌停止了市场教育。

“都是我的问题，不怪任何人。”董事长高德康曾在一次采访中表达过本人的后悔。

在多元化战略施行后的几年里，狂奔的波司登一直在冲破本人的界限，但却越来越失掉本人，越繁忙，越苍莽。

但即使在波司登最低迷的时候，也不停是中国羽绒服十大品牌之首,其旗下的雪中飞除2017年被鸭鸭凌驾之外，其余年份皆位列第二；另有冰洁恒久不变在第九、第十位,波司登的真正对手在哪？

在波司登遭遇暴击的2013年，一个总部位于加拿大多伦多，名叫“加拿大鹅”的羽绒服品牌建设了电商网站，开启了直销业务。在此之前，加拿大鹅只通过零售商渠道经销，并且直到2016年才设立线下直营店。

别的，很多年来，加拿大鹅简直没做过主动营销，根本都是被动暴光。2013年融了2.5亿美圆资金后，才初步拍宣传片营销。

与波司登的勇猛精进比拟，这家创立于1957年的老品牌看起来几乎太佛系。

可与这样“掉队”的状态极不相称的是，加拿大鹅的业绩在火箭般蹿升——2001年，其收入仅约300万美圆，到了2010年，收入已近1亿美圆，8年后，这个数字进一步刷新为5.91亿美圆。

更重要的是，加拿大鹅在一直推出数款爆款后，价格一直提升，在出产者心中已经成为奢侈品一样的品牌，流行全球，也引来了大批混充仿品，每年数以万计的冒牌加拿大鹅在市场上畅通，以至有的国家每年新发售的仿品的件数约是正品每年总产量的3倍。

在中国，加拿大鹅的影响力也一直回升，并在2018年正式进入中国，其时北京三里屯的加拿大鹅旗舰店开业时，尽管均匀必要在冬风中排队30分钟威力进店，但是仍然挡不住抢购者的热情。

包含波司登在内的中国品牌羽绒服均价在1000元以下，而加拿大鹅却能轻松卖到5000元，给苍莽中的波司登上了一课。

在加拿大鹅展示羽绒服界的天花板可以有多高时，优衣库、Zara、HM等四季服装品牌也接连推出价位与波司登濒临的羽绒服，而且攻城略地，2016年天猫“双11”时，波司登登上全行业预售前十；在女士与男士羽绒服TOP10的两个榜单中，波司登共有3款羽绒服上榜，优衣库却有5款羽绒服上榜。

面对高端品牌和四季服饰对市场份额的蚕食，波司登不得不果决决策。2017年底，高德康痛下决心，关店700家，一口气砍掉了全副的新增业务，彻底回归羽绒服。

而如何让顾客在出产羽绒服的时候优先选择波司登，这是转型的起点，也是处置惩罚惩罚企业难题的关键。

想要改不雅观品牌形象，唯有自我颠覆。

作为一个40多岁的老品牌，波司登的出产人群年龄偏大，而只要让品牌更年轻、洋气，威力抓住更多重出产人群。

于是，波司登在产品上从头设想，格调有了鲜亮扭转。

也学加拿大鹅、Moncler等的暴光操纵，登上了纽约时装周，引来多家媒体的流传报导，自此，波司登频频出如今米兰时装周、伦敦时装周……

别的，为了迎合新战略下的目的市场——年轻出产者的出产习惯和生活方式，波司登缩减了在传统媒体上的投放量，增多了互联网新媒体渠道的投放。

在渠道方面，波司登初步优化门店，并一直拓宽线上销售渠道。而为了降低库存老本，波司登开启了数字化转型，此次转型被高德康认为是第二次“差点要了命”的难关，第一次是痛下决心回归羽绒服业务。

做数字化一初步阻力十分大，首先造反的是店长，原来他每月进一盘货，进什么退什么，都是他说了算。如今要求一星期进一盘货，并且进什么退什么，还要听大数据的。问题是系统还不不变，有的时候会死机或崩盘。

那两年，每周都有人找高德康哭诉或告状，他都黑着脸顶回去。就这样不停顶着，效果才仓皇出现了出来。进销存打通了，然后就是消费线的片面改造，再接着是物流智能化系统。

他曾对财经作家吴晓波说，一家传统企业要搞工业互联网，必定是“一把手工程”，你兴许不完全懂，但必然要“迷信”。

“迷信”就是认为这件事是趋势，必然要做成。

然而，太多商业案例讲述我们，尽管企业家会用“大趋势”、“大战略”这样的字眼鼓舞员工，其实也都是摸着石头过河，没有企业家对本身的战略极其笃定，很多大公司能做出的若干做好的决策，可能并不是原因于具体的战略结构，而是依靠试验、重复测验考试得来的。

事实上，有波司登的员工对吴晓波说，老板说是这么说，不过，他的“迷信”其实是有“工夫底线”的，假如干了两年还不出效果，他兴许会走回头路。

从这个角度来说，企业更像是一个物种，其开展不是方案而来的，而是进化来的，我认为沃尔玛一位高管的形容十分贴切“行动、改过、测验考试，假如你测验考试的某些事情有用，就生存下来，没有用的就改过，或是测验考试另外事情。”

但企业的进化并不像自然界物种进化一样那么不成预测，更像是“保存核心，刺激进化”，高德康对潮流的敏锐嗅觉、对市场的精准掌握是波司登最初起家、建设差别化的核心，也是波司登后面一系列改革的核心，在这个根底长进化出来的就是波司登设想更时髦、流传更有力、渠道更有效，这里面不乱的唯有改革，没有什么是神秘莫测的。

转型仅仅两年后，波司登就重回增长高速路，在2019/2020财年运营收入为121.9亿元，创历史新高，同比上涨17.4%。

多元化真的错了吗？

聚焦主业还是搞多元化，历来就是个难以一刀切去评定的问题，两者暗地里对应的胜败案例也都不少。

一个好战略的对立面，也必然是好战略，企业往往就是在两种看似都合理的战略中做出微妙的选择。

没有谬误的战略，只要不合时宜的战略。2009年时，波司登也算是国内羽绒服界的霸主，品牌影响力极强，切入到多元化领域也有必然的劣势，为什么出产者就是不承认，不买波司登家的男装、女装？

这波及到一个词：用户心智。

这个词指的经由工夫的积攒和口碑相传，人们对某些事物造成较为固定的评价和认知。

在商业中，心智形式对出产行为具有决定性影响。哈佛大学的心理学家认为，尽管人们的行为未必总是与他们所拥戴的实践（他们所说的）一致，但他们的行为肯定与其所使用的实践（他们的心智形式）一致。

心智的特征是胆怯凌乱，不乐意搞分明复杂的事情，把复杂的事物标注为“凌乱”，然后作为垃圾信息停止过滤。而聚焦一款产品有利于品类品牌在出产者心智中明晰地树立新品类的认知。

这就是我们通常说的，股票配资，出产者每每“口不应心”“言不禁衷”，通例的市场查询拜访难以取得真正有用的信息，但出产者的行为必然和其心智形式保持一致。

也就是说，商业合作的终极战场是用户心智。

这也就可以了解，波司登在搞多元化的那些年里，规模和市场份额仍然是羽绒服领域的第一，但波司登却越来越慌张，就是因为心智份额在急剧下降。

诺基亚也曾意识到真正的威逼不在于市场份额的流失，而是出产者心智份额的下滑。诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普在内部备忘录中曾写道：“与此同时，我们已经失去了市场份额、心智份额和工夫”，“出产者对于诺基亚的偏好在全球范围内陷入衰退。

怎么博得用户心智呢？

很多人认为，固然是建设一个强大的品牌了，因为顾客会在心被选择最好的品牌。于是很多人投入巨资宣传品牌，并把品牌当作大伞，在品牌的大伞下一直地放进各种产品。

可是，波司登当年也是一个强大的品牌，为什么做的男装、女装就没人买呢？

实际上，引起出产者购置欲望、鞭策他购置的并不是品牌，而是品类。

只要在出产者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把出产者的这种行为特征称为“用品类来考虑，用品牌来表达”。

好比，出产者想要购置一瓶饮料的时候，通常会先思考购置可乐、纯净水还是绿茶或者果汁，一旦确定了购置可乐，他会说出可口可乐的名字，或者走到可口可乐货架面前把它拿走。

当年诺基亚面临的挑战，素质是其代表的传统手机与智能手机品类的合作。随着智能手机品类逐步代替传统手机，诺基亚品牌的也就衰败了。

所以是先有品类，后有品牌，然后有形象。

看看苹果，从电脑到触屏手机，再到平板电脑，都是首创了一个品类，在出产者看来跟另外产品区别开来。

当年波司登的兴起也正是抓住了这一点，市场上羽绒服品牌林立，不同度很小，但没有一个十分强大的当先品牌，波司登通过时髦的设想、精准的营销率先将其与其他品牌区离开来，成为了用户心智中的代表品牌。

卫龙辣条也是接纳了同样手法，大家都知道辣条这个品类，但辣条界没有个公认的品牌，卫龙从产品、营销、包装等各方面让本人鹤立鸡群，从而抢占了用户心智，大家一想到辣条就想到卫龙这个品牌。

百度的CEO李彦宏曾经对他的品牌总监说：“我们不必要谈品牌，我们的目的只要一个，做中文搜寻第一。”此可谓一言中的。

巨头最怕的也是某个品类里的王者。

电商企业Quidsi旗下的Diapers.com网站在母婴用品的垂直品类上是亚马逊最强劲的对手，仅仅是尿布这一个品类，2010年就卖出了5亿包！迫使亚马逊以5.4亿美圆将其收入麾下。

几年前，令亚马逊失利的品类是鞋子，它在鞋的垂直品类上基本合作不过谢家华的Zappos，只能以8.7亿美圆的高价将其收购。

相反，很多高知名度的品牌都因为未代表任何品类而非常虚弱，同样做服饰的南极人就是个明显的例子，曾经南极人也是个妇孺皆知的内衣品牌，但如今，其运营范围开拓到了服装、家纺、户外用品以至食品，万物皆可“南极人”，也逐渐迷失了初阶建设起来的品类主导力。

这也就不难解释波司登的经验了，提到专业羽绒服，很多人城市想到波司登，但提到男装、女装、童装，谁会想到波司登旗下的品牌呢？

在这些领域里，已经有了太多品牌占据了出产者心智，也就是所谓的“专家品牌”，波司登的男装、女装合作不过这些专家品牌。

品牌该怎样做多元化延伸？

简略来说，还是进化的思维，多元化是“分化”而来的，不是“交融”来的。

翻看商业史会发现，某一个单一品类一直分化出越来越多的新产品和新品类，分化成为一定趋势。

好比计算机行业，最初是巨型计算机，然后分化出个人电脑、台式机、条记本、掌上电脑、软件、显示器、存储器等上百个相关品类，诞生了数十个全球性品牌以及上万亿美圆的市场。

在企业通过主导了一个品类的用户心智之后，才应该依据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进，最终实现多品牌规划。

分化并不是市场细分，市场细分更多的在于更好地满足现有的出产者需求，分化则更多的是发明新的顾客和需求。

芬达是可口可乐公司推出的第二个软饮料品牌，它首创了橙味汽水品类。雷克萨斯是丰田公司推出的第二品牌，它首创了日系奢华车品类，在此之前，本田已经推出中高档汽车品牌称道，但称道处于中档和高档之间的泥泞地带，雷克萨斯成为第一款真正意义上的日系奢华车。iPod是苹果公司第二个胜利的品牌，它首创了海量音乐播放器品类。

很多时候，企业推出第二品牌只是出于企业本人内部“结构”的必要，完全不从合作的角度思考，这样的第二品牌简直没有胜利的时机。这一点在中国汽车企业中表示得最为鲜亮，奇瑞推出了开瑞、瑞麒和威麟，吉利推出了全球鹰、帝豪和英伦，长城推出了腾翼等。

最健壮和最长期的品牌都是由原有品类分化创建的，但是分化是一个迟缓的过程。

在多元化的路线上，波司登显然必要更多浮躁。

同样必要浮躁的，还有波司登的高端化战略。

在新的转型计谋下，波司登对本人的品牌定位是面对年轻出产者的“中高端羽绒服潮牌”。但波司登似乎并不满足于此，自打出聚焦主品牌标的目的后，高端羽绒服市场不停是波司登亟待攻略下的领地。

国金证券研报显示，2018年，波司登主品牌提价幅度为30%-40% 。2017年-2018年波司登品牌1000-1800元价位段产品占比由47.6 %提升至63.8%,180 0元以上价位段产品由4.8%提升至24.1%，而1000元以下产品占比则由47.5 %下降至12.5%。

2019年10月，波司登在上海为其“登峰”系列羽绒服专门开了发布会。系列产 品售价从5800元到最贵的珠穆朗玛峰款，售价11800元，价格堪比加拿大鹅、Moncler等国外高端品牌。

波司登强调该系列产品是其43年专业力作，匠心会聚。波司登称“登峰”系列以“极致保暖、无惧极端环境、专业级防护”三大核心功能，最好的股票配资网，从头定义专业羽绒 服，冲破羽绒服工艺与制作极限，经过489道工序才最终问世。

但就目前来看，波司登在高端顶奢羽绒服市场的成效似乎远不如中高端市场。

波司登天猫官方旗舰店销量前几的照常是1000元以下的普通样式羽绒服，1000元以上的羽绒服销量在其之后，3000元以上的羽绒服更是购置者甚少。

而在2019年上架的5000-10000元的“登峰”系列羽绒服，可能是由于定价过高、恒久销量数据不乐不雅观，早已在旗舰店下架了。

波司登在中高端羽绒服市场的地位似乎更不变，而进军高端市场的步骤却有些困难。

这也是一个用户心智的问题。

产品是一种详细的存在，它制造于工厂，其重在质量与效劳，而用户心智则根植于心田。

从整个战略来看，波司登的品牌晋级似乎更注重产品，强调其“登峰”系列羽绒 服领有“极致保暖、无惧极端环境、专业级防护”三大核心功能，宣传其工艺冲破了传统制作极限。于是，在定价上将其最贵的“珠穆朗玛峰”款的售价设定为比加拿大鹅都贵很多。

从整个市场推广和宣传来看，波司登走的仍然还是产品道路。而没有从认知层面说出它跟加拿大鹅等奢侈品牌的差别，也就是没处置惩罚惩罚用户为什么花这样高的代价买你的问题。

扭转用户心智必要很长工夫。

以群众汽车为例，为了调停其高端车型缺失的遗憾，在中低端市场领有很强合作力的上汽群众几年前花重金打造了低调豪华的辉腾，以此寻求品牌晋级，其品质和售价都绝对完胜很多高端汽车，以至还留下一句“不怕飞驰和路虎,就怕群众下面带字母”的段子。

然而，几年后，无论是辉腾还是另一款高端旗舰车型辉昂，上市后的销量都极其昏暗，最终也无奈圆上群众占据高端市场的梦。

从这个角度来说，波司登不只要产品做得好，还必要用故事和情怀霸占出产者心智。

在国潮兴起，国外高端品牌逐渐褪去富丽外衣的当下，包含波司登在内的中国品牌，迫切必要在品牌塑造上讲出一些新故事，威力在用户心智中留下更多印象，为日后的大胆测验考试破局，反抗风险攒下更多成本。