华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的运营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。华为开创人任正非在文内提到，将来十年全球经济会连续衰退，华为要把活下来作为最主要纲领。从追求规模转向追求利润和现金流，担保渡过将来三年的危机。

任正非判断，对于全球经济而言，将来十年应该是一个十分痛苦的历史时期，全球经济会连续衰退，这将给华为带来市场压力。

“把活下来作为最主要纲领，边沿业务全线收缩和关闭，把寒气通报给每个人。”

任正非提到，华为会彻底放弃一局部国家的市场，“我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。‍”

以下是任正非主要不雅观点：

将来三年有质量的活下去

我们‍‍要看到公司面临的艰难以及将来的艰难，将来十年应该是一个十分痛苦的历史时期，全球经济会连续衰退。如今由于战争的影响以及美国继续封锁打压的起因，全世界的经济在将来3到5年内都不成能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么出产才华会有很大幅度下降，‍‍对我们孕育发生不只是供应的压力，并且还有市场的压力。‍

在这样的状况下，华为对将来过于乐不雅观的预期情绪要降下来，‍‍2023年以至到2025年，必然要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来，这个标语很好，每个业务都要去仔细执行。‍

‍‍假如按方案在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想法子度过这三年困难时期，‍‍保留基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目的。‍‍我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，如今还不敢必定，‍‍所以每个口都不要再讲故事，必然要讲实现，‍‍尤其在停止业务预判时，不要再抱梦想，讲故事骗公司，丧失要从你们的粮食包中扣除，‍‍首先要活下来，活下来就有将来。‍

自觉投资的业务要收缩

2023年预算要保持合理节拍，自觉扩张，自觉投资的业务要收缩或关闭。

‍‍全公司都要有效的使用预算，不能自觉一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，‍‍继续优化机关业务，合理体例人员ICT根底设备，还是我们的黑土地粮仓，‍‍必然要收缩到一个有合作力的复杂硬件平台与复杂软件平台，‍‍挂在上面乘车的项目都要摘出来。军团是建根底信息平台，‍‍更好的卖ICT，根底设备卖底座不是做生态，终端是将来我们兴起冲破的根底，但不能自觉。‍‍如今要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。‍

华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务开展为主，走撑持财富互联网的路线。‍‍数字能源在战略时机窗上加大投入，发明更大价值，收缩机关，增强作战步队。智能汽车处置惩罚惩罚计划不能铺开一个完好战线，要减少科研预算，‍‍增强商业闭环，研发要走模块化的路线，‍‍聚焦在几个关键部件作出合作力，剩余局部可以与他人连贯。

除了为保留下来的间断性投资以及能够盈利的主要目的，‍‍将来几年内不能孕育发生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的抱负，快刀斩乱麻，充分人员调整到战略预备队，‍‍再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。‍

必然要把边沿业务从战略核心里抽出来。边沿业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，‍‍还必要多少资源威力做好，做欠好资源耗费宏大的业务不如关闭以后开放让他人去做，我们不要包打天下，‍‍假如的确是在战略管道里的，我们必需做，又做得不够好的就改组作战步队换干部。‍‍假如呈现了一些时机窗，我们扩充了战略预备队和干部专家战略资源池，‍‍组成突击队去时机窗突击。

坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化抱负，立志为全人类效劳，‍‍如今我们的抱负是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场构造上调整，‍‍钻研一下哪些处所可以做，哪些处所应该放弃。‍

放弃局部市场

‍第一聚焦价值市场价值客户，‍‍把主要力量用于正态散布曲线中间的一段，一局部国家‍‍我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。‍

第二，对于艰苦国家和地区，作为未来要提拔的重生干部的查核熬炼基地，‍‍有些国家产量少，我们尽管还要做，但能否不再派战士守在雪山顶，因为下来后他还是战士，‍‍雪山顶是考验人的，有潜力的重生干下属来就有时机升军长，因为小国容易综合化，‍‍他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，处置惩罚惩罚计划一起干都做完了。‍‍回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。固然有些员工守边陲已经很长工夫，‍‍回国收入减少，还波及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。‍

第三，海外回国的员工要优先取得技能培训和上岗时机。从海外归来的员工要有一个护卫期，护卫他在上岗，‍‍担保他取得必然的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么提高呢？‍‍就如高原上的战士，尽管他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了价钱，‍‍不能一回国就测验，然后就裁减了，这样艰苦地区就没人乐意去，‍‍所以我们要担保回国员工有岗位安排，有宽松的进修工夫，至于这段工夫他的才华没有追赶上来就另当别论。‍

财务要做好现金流的结构，危难时期主要是要造血，‍‍我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的方案，我们要有安详的粮食门径。‍

公司有两大支出给员工分红，包含工资不变，配资网，这是加强内部的自信心和凝聚力，‍‍给银行还贷，这是加强社会对我们的信任度。‍‍‍‍已经存在较为鲜亮的潜在风险的项目，不要再抱有梦想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时仍然可以继续打点这些已经被撤销的资产，‍‍通过打点让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫梦想，一看报表挺好，决心就挺大，‍‍但到时实际赚不到钱。‍

让寒气通报到每个人

夯实责任，‍‍奖金升职晋级与运营成果挂钩，将让寒气通报到每个人。‍‍

第一，在今年和明年的查核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，‍‍运营性利润增长的奖金要多一点，鼓励大家去争抢利润。‍

‍第二，各责任中心签署查核责任书，‍‍公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职晋级不乱，‍‍但要增强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有浮躁热情，‍‍我曾给常务董事会讲过，根本工资框架不要变，这是一个刚性指标，‍‍但员工良好了，可以升职晋级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？激励大家上战场抢粮食去，‍‍前线和机关纷歧样。‍

‍第三，今年各个业务的奖金必然要拉开差距，最好的期货配资网，‍‍绝不允许均匀强迫大家实现抢粮食的短期目的。过去公司的政策是根本摆平，‍‍大家没有感觉到冬天的凛冽，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点罢了。‍‍今年年底利润和现金流多的业务，‍‍奖金就多发一些，不能发明价值的业务就是很低的奖金，以至没有逼这个业务自杀，把寒气通报下去。‍‍

目前我们要活下来，不是为了抱负而奋斗，‍‍军团较量就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团本人挣来的利润，并且还交给公司一局部，‍‍假如挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的根本收入可以开支生活必须品。‍‍固然有些战略业务短期内发明不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，‍‍但很多业绩差的边沿业务必然要砍掉，这就是调整稳固充实进步。

保留危机点上不惜价钱投入

质量是第一消吃力，我们要坚持这样的道路，研发要对产品的质量和性能负责，并答允‍‍效劳专家要具有综合性才华，质量欠好的产品是研发人员的屈辱，这句话应该贴到‍‍研发办公室的研发办公区的墙上，如今全世界‍‍网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。‍

‍100-1=0，对我们研发来说，‍‍单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，必然要把质量放在首要，‍‍质量是研发制造人员对市场效劳人员的最优撑持保障。‍‍假如产品质量欠好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，雪窖冰天，炽烈酷暑，新冠病毒在前线冲锋。‍‍所以我们要建设反向查核机制，一线反向查核不只要查核机关效劳组织，‍‍也要延伸到产品线，坐在办公室还做欠好质量，那就要收缩战线，51配资网，进步合作力。‍

我们要进步效劳体系的地位，效劳专家对事故对网络体验要有综合判断才华。‍‍过去我们重研发轻效劳，如今我们也要器重效劳体系，要器重我们的网络不出问题，体验要好。‍

‍合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要留心合理的压库存，不要因为过大库存而构成公司的利润不敷和现金流紧张，‍‍从而形成我们新的危机。在战略关键时机点上，保留危机点上，我们可以不惜价钱投入，‍‍但在非战略时机点上不能乱花钱。‍